Artigo: "Gestão Total", 

Por: Jack Tesmer

A grande maioria dos gestores está profundamente preocupados com o que têm genuinamente de fazer para posicionar apropriadamente os seus negócios, de forma a serem bem sucedidos nos seus mercados, fazer melhor uso dos seus escassos recursos, e reduzir alguma da complexidade e imprevisibilidade que regularmente enfrentam.

Para melhor entender o que acontece, identifiquei quatro diferentes, mas interativos, ambientes de mercado: o reino, o campo de batalha, a selva e a fronteira. Cada ambiente tem a sua própria dinâmica, que cria uma estrutura organizativa própria com as suas próprias regras, requisitos, atores, e estilo de competição.

Tal como a maioria dos produtos e serviços precisam de ser desenhados de acordo com os requisitos e desejos dos clientes, uma empresa bem sucedida necessita de ser desenhada à volta das necessidades do ambiente de mercado em que pretende competir. Não é apenas suficiente desenhar uma estratégia de marketing em redor do seu mercado; toda a sua própria organização deve ter uma estrutura, uma cultura, e um conjunto de sistemas internos que se ajustam ao seu ambiente de mercado.

Naturalmente, as organizações diferem grandemente uma das outras, e será sempre assim no futuro. Mas mesmo assim, nas últimas duas décadas surgiram alguns tipos de organizações bem claros e definidos. Cada diferente tipo de organização está particularmente bem ajustado a um dos quatro tipos de ambiente de mercado. Identificando os quatro tipos organizacionais que alinham com os quatro ambientes de mercado, podemos compreender a complexidade do mercado atual.

Existem quatro tipos organizacionais: pioneiras, caçadoras, guerreiras e soberanas. Cada arquétipo organizacional deve ser desenhado e gerido de acordo com as necessidades e requisitos específicas do tipo de ambiente de mercado que serve. Quando uma organização tem a estrutura organizacional apropriada para o seu ambiente de mercado, é criada uma sinergia que suporta profundamente e dá força à organização, aos seus gestores, e à sua força laboral. As prioridades mudam, as pessoas tornam-se mais comprometidas e envolvidas com a organização, e tudo faz mais sentido dentro da mesma.

Qualquer estratégia organizacional eficaz deve começar por identificar o ambiente de mercado em que opera. Quando este está identificado, a liderança tem de tomar uma decisão chave: transformar a organização para que ela possa competir eficazmente naquele ambiente, ou fazer um, igualmente difícil, movimento de transição para um outro ambiente de mercado, para o qual a sua estrutura organizacional está vocacionada.

OS QUATRO ARQUÉTIPOS DE MERCADOS

Cada organização de hoje opera num ou mais daqueles quatro diferentes e distintos ambientes de mercado: o reino, o campo de batalha, a selva e a fronteira.

Reino

Mercados Reino tem a menor competição e dificuldades de mercado de todos. Empresas que operam com sucesso num reino por algum tempo, dominam e regulamentam a sua parte do mercado. Podem-se dar ao luxo de produzir o que acreditam que tem valor, primeiro para eles e depois para os clientes.

Tipicamente, estas empresas podem vencer novos concorrentes porque têm margens grandes, o que lhes providencia suficientes recursos para dominar o mercado. Qualquer um que tente entrar em competição, é imediatamente varrido para o lado através de enormes campanhas de publicidade, processos judiciais sobre o uso de patentes, longas campanhas de redução de preços nos produtos em competição, e outras dispendiosas mas bem sucedidas táticas.

Num mercado Reino, os consumidores têm uma clara necessidade para os seus produtos e serviços. De facto, a procura frequentemente ultrapassa a oferta. Os consumidores (tal como qualquer um na cadeia de valor) estão mais preocupados com encomendas atrasadas do que com a qualidade dos produtos.

Os produtos e as tecnologias tendem a ser simples e fáceis de compreender, e as condições de mercado tendem a permanecer estáveis e previsíveis. As patentes são geralmente usadas para prevenir incursões no mercado de outras empresas.

Campo de Batalha

O ambiente de Campo de Batalha é muito competitivo, mas não muito complexo ou mutável. Os produtos e serviços fornecidos neste ambiente de mercado são familiares e bem compreendidos, ex. cola, sapatos de desporto, fotocopiadoras e viagens aéreas. Um pequeno grupo de grandes empresas tendem a dominar o mercado e a competir vigorosamente entre elas, alcançando o seu lucro através do volume.

As empresas neste ambiente de mercado concentram os seus esforços na eficiência, na redução de custos e desperdícios, e em encontrar pequenos mas engenhosos modos de diferenciar o que eles vendem. Os consumidores esperam um aumento estável da qualidade, e o focos das empresas está em fazer com que os seus produtos e serviços cheguem ao maior número possível de consumidores, tão depressa e a baixo custo quanto possível. As empresas neste ambiente de mercado preocupam-se sempre com o número de pontos de distribuição que têm. Aumentando estes, aumentam-se as vendas. Um bom controlo destes, e o preço e a distribuição estará controlada. Num ambiente de Campo de Batalha, as empresas travam duas batalhas: a batalha dos números e a batalha da perceção dos consumidores.

Selva

Os mercados Selva combinam duas das mais difíceis situações de marketing. Por um lado, as margens estão sobre considerável pressão, e por outro, existe uma enorme dificuldade de posicionamento, monitorização e controlo dos produtos e serviços.

A maioria dos atores neste ambiente de mercado tem produtos que saíram recentemente da Fronteira, e estão agora a ser avaliados pelo mercado. O que era anteriormente protegido por patente, talvez esteja agora em competição com um produto igual, que ultrapassa a patente através do uso de novas tecnologias. Em última análise, os vencedores sobreviverão e os vencidos desaparecem.

Os produtos e os serviços num mercado Selva devem ter alta qualidade por um baixo preço, apesar de serem complexos e difíceis de produzir e de distribuir. Entretanto, as condições mudam rapidamente, influenciadas por múltiplas forças externas.

Fronteira

A maioria dos produtos e serviços neste ambiente de mercado são novos. Uma quantidade significante destes, criam os seus próprios nichos de mercado, e nalguns casos, completamente uma nova industria. As margens tendem a ser significantes, mas os mercados são frequentemente difíceis de entrar e de servir. As duas primeiras dificuldades são: introduzir novos produtos ou serviços em canais de distribuição existentes (e algumas vezes, criar novos canais), e gerir os custos e a complexidade técnica do desenvolvimento dos produtos.

De forma a sobreviver ao processo de entrada no mercado, as empresas necessitam de desenvolver significantes recursos, normalmente através de margens elevadas. Porque os produtos e serviços são novos, a informação acerca dos mesmos não está facilmente acessível. Isto força a empresa a investir forte, essencialmente na publicidade.

O NOVO MERCADO

De forma a comercializar com sucesso qualquer produto ou serviço, a empresa deve primeiro identificar em qual dos quatro ambientes de mercado o produto será vendido. Então, necessita de adaptar (ou criar) uma estratégia de marketing que sirva esse ambiente.

Mas só isto não é suficiente. A organização deve-se também adaptar ela própria – os seus processos, a sua estrutura interna, e a sua cultura – ao mesmo ambiente. Se não o puder fazer, então tem de analisar qual o ambiente de mercado para o qual estará mais apta, e então, redesenhar os seus produtos - ou o seu marketing – para estarem apropriados a esse mercado. Não tomar nenhum destes rumos lava geralmente ao insucesso.

Apenas duas décadas atrás, um grande número de empresas operava num ambiente de Reino. A maioria desses ambientes de mercado já não existem, foram transformados em Campos de Batalha ou Selvas pela globalização, tecnologia, aumentos de eficiência, e a sempre crescente procura de melhor qualidade e baixo preço.

Nestes velho modelo, a maioria da atividade industrial tinha lugar no triângulo inferior esquerdo da matriz dos ambientes de mercado. Hoje, contudo, a grande maioria da atividade está a mudar-se para o superior direito.

Um dos maiores problemas de hoje das organizações (Americanas) é o de competirem em ambientes de mercado “selva” ou “campo de batalha”, enquanto tentam funcionar usando uma estrutura e mentalidade própria para o ambiente de mercado “reino”.

OS QUATRO ARQUÉTIPOS ORGANIZACIONAIS

Na natureza, os organismos bem sucedidos – sejam eles tubarões, orquídeas ou impalas – estão concebidos para lutar e sobreviver no seu ambiente particular. Paradoxalmente, contudo, as mesmas características que fazem uma criatura ser tão bem sucedida no seu ambiente natural, também restringe a sua capacidade para sobreviver noutro ambiente. Um tubarão não consegue sobreviver nem uma hora em terra seca, e uma orquídea não sobrevirá um único Inverno no Tennessee.

O mesmo princípio aplica-se aos negócios e aos mercados. Existe a necessidade de haver um alinhamento entre a dinâmica de uma organização e o ambiente de mercado em que opera. Na verdade, este alinhamento é crucial para a sobrevivência da empresa.

Mais ainda, uma empresa que tenha tudo o que precisa para sobreviver num ambiente de mercado, é provável que falhe quando tentar entrar noutro, exceto, com certeza, se ela decidir deliberadamente adaptar-se.

A falta de tal alinhamento em muitas empresas tem criado muito do conflito e insatisfação que atualmente mina a vida das organizações. Como resultado, as pessoas têm enorme dificuldade em encontrar um propósito no que fazem ou em comprometerem-se a si próprias com as metas da organização. Em vez de uma ação concertada, acaba-se com conflitos internos de grande escala.

O alinhamento vai muito mais para além do responder apropriadamente às condições externas. É também resultante de como as pessoas na empresa trabalham em conjunto, tomam decisões, comunicam e se relacionam entre si. É um resultado de como a empresa está estruturada. E é muito o resultado daquilo a que se dá, ou não, valor, e aonde os recursos estão, ou não, atribuídos. Os quatro diferentes arquétipos estão unicamente apropriados a um dos quatro ambientes de mercado básicos.

Os quatro tipos organizacionais aqui apresentados não são categorias estanques nas quais todos os negócios encaixam sempre perfeitamente. Enquanto muitas organizações são pioneiras, caçadoras ou soberanas clássicas, outras serão melhor descritas como híbridas entre dois tipos diferentes. Outras, ainda, encaixam de muitas formas num tipo organizacional, e possuem um bom número de elementos de um outro, ou mais, tipos. O que aqui se pretende não é pôr as empresas em caixas pré-fabricadas, e depois, providenciar soluções em pacote para aquelas que caem numa determinada caixa. De facto, o meu propósito é mesmo o oposto. Providenciar todos com um modelo que possa analisar as organizações e os seus ambientes de mercado. Os quatro arquétipos organizacionais – soberanas, guerreiras, caçadoras e pioneiras -  podem ser comparadas e diferenciadas das mais variadas maneiras. Contudo, inicialmente elas podem ser identificadas por:

• Como elas estão orientadas para a procura e forças externas; e
• Qual a abertura que elas têm e como operam coletivamente.

Soberanas

De forma a dar resposta ao ambiente de mercado “reino”, as empresas “soberanas” necessitam de se concentrar na satisfação da procura do mercado, qualquer que seja o seu nível. É necessário o mínimo de informação externa do consumidor, exceto no que diz respeito aos objetivos da distribuição. É requerida muito pouca informação dos concorrentes, exceto quando existe tentativas sérias de penetração no mercado.

Em suma, uma empresa “soberana” pode funcionar bem com base somente nas ideias internas. A grande preocupação é, normalmente, encontrar formas de conviver com a procura do mercado. Como a procura é tão grande, a qualidade melhora vagarosamente, apenas quando os recursos e o tempo estão disponíveis. Muitos dos problemas tem uma solução simplesmente financeira – ex. contratar pessoas mais talentosas, adquirir concorrentes, etc.

Estas empresas devem ser organizadas de acordo com funções, de forma a satisfazer a procura, tão eficientemente e a custo efetivo, quanto possível. Em todos os níveis hierárquicos acima da gestão de linha, é esperado que as pessoas ajam mais ou menos independentemente, enquanto as equipas talvez possam ser usadas para atividades mais específicas com o desenvolvimento de novos produtos. Normalmente, existe pouca partilha de custos ou de responsabilidades e pouco desenvolvimento transversal, visto ser desnecessário (e, tipicamente, difíceis e caros). Qualquer interdependência, que exista, é iniciada e suportada pela mais alta gestão. Contudo, em tais organizações, é difícil e dispendioso conseguir muita interdependência transversal entre linhas funcionais.

Organizações “soberanas” são relativamente simples de gerir, e muito daquilo com que elas interagem é certo ou previsível – o que faz com que a maioria dos gestores prefira trabalhar nelas.

Exemplos: America Online, Microsoft, Snap-on Tools, Boeing.

Guerreiras

Para responder eficazmente a um ambiente de Mercado “campo de batalha”, as empresas “guerreiras” necessitam de se concentrar, primeiro, em aumentar a procura para os seus produtos ou serviços e, segundo, expandir e melhorar a sua distribuição. Como as margens tendem, continuamente, a diminuir, as empresas “guerreiras” necessitam de estar sempre vigilantes para identificar a abertura de novos mercados e para fazer novas incursões. Em parte, isto significa estar aberto a ideias vindas de fora da organização, acerca de como expandir o mercado. Frequentemente, significa copiar ideias e estratégias dos concorrentes.

As pessoas numa organização “guerreira”, normalmente, podem e devem operar independentemente. Há, contudo, uma exceção significante: projetos comerciais são, normalmente, enormes, com uma grande necessidade de coordenação sobre uma vasta distância geográfica. Só se consegue ser bem sucedido através de uma gestão muito forte, que consegue congregar as pessoas todas para atingirem uma estratégia comum. Tais ações concertadas requerem uma grande capacidade de planeamento e de organização.

Exemplos: Coca-Cola e Pepsi; Burger King e McDonald’s; Kmart,Target e Wal-Mart; Procter & Gambel, Bristl-Myers, Colgate-Palmolive e Cheeseborough-Ponds.

Caçadoras

Para dar resposta a um ambiente de mercado “selva”, as empresas “caçadoras” precisam de ser bem sucedidas em ações, tão contraditórias como aparentemente impossíveis, como satisfazer completamente as expectativas dos consumidores enquanto tem de reduzir constantemente as suas margens. Estar alerta aos movimentos dos concorrentes e ter a habilidade para se lhe opor é absolutamente crucial.

Empresas “caçadoras” normalmente necessitam de uma estrutura organizacional que foque a atenção de toda a gente da empresa no mercado. Esta estrutura deve também ser capaz de se adaptar internamente com muita rapidez. Na prática, isto, normalmente, requer uma cultura de alta interdependência, e o mesmo tipo de partilha de informação e de esforço que se encontra em organizações start-up. Existe a necessidade de, simultaneamente, enfatizar a constante melhoria da qualidade e a redução de custos internos.

Estas organizações devem ter mecanismos internos para monitorizar cuidadosa e corretamente e em tempo útil os movimentos do mercado. Esta informação deve ser disponibilizada rapidamente através de toda a organização.

Exemplos: fabricantes de telefones celulares (Qualconm, Nokia, Emerson etc.); fabricantes de “modems” (MultiTech, U.S.Robotics, Zoom, etc.).

Pioneiras

As organizações “pioneiras” devem-se concentrar em desenvolver novos produtos e encontrar formas de fazer com que eles sejam aceites pelo mercado de uma forma significativa. Esta é uma tarefa altamente imprevisível e complexa, especialmente quando envolve o desalojar de um produto concorrente. O processo necessita de ser conduzido por alguma função interna, normalmente a de investigação e desenvolvimento, e todo o sistema e cultura necessita de ser estruturado à volta daquela função.

As pessoas que trabalham para organizações “pioneiras” necessitam de ser altamente independentes, ainda que esta independência nem sempre necessite de ser instituída na estrutura da organização (ex. pode ser em função das operações do dia-a-dia.) As empresas “pioneiras” necessitam de estar muito abertas às informações sobre o produto e o mercado, independentemente de onde ela venha.

A cultura de uma organização “pioneira” deve compreender grupos interdependentes que operam facilmente juntos, e que sejam capazes de se reajustar a eles próprios de acordo com as mudanças do mercado. Isto deve acontecer a todos os níveis da organização. Quaisquer barreiras entre funções ou grupos devem ser vistos como desnecessárias, que impedem a informação de circular e a reação da empresa à mesma.

Porque existe muito poucas probabilidades da gestão fazer planeamento num ambiente de mercado “fronteira”, a norma é a gestão da contingência. Necessitamos de confiar na capacidade de todos em interpretar as situações, para o bem ou para o mal. Isto significa que necessitamos de admitir pessoas de confiança, e que a confiança seja continuamente enaltecida e compensada.

Curiosamente, não é necessário criar uma estrutura organizacional formal para, especificamente, alimentar um esforço comum concertado. Isto parece acontecer naturalmente quando o enfoque está em novas ideias e em produtos e serviços inovadores.

Exemplos: Merck (produtos farmaceutícos); Dragon Systems (tecnologia de reconhecimento de voz); Philips (Televisão por cabo); Mattel (brinquedos).

Sistemas e Comportamentos

O padrão organizacional em cada um dos arquétipos é maioritariamente determinado por dois fatores: a sua estrutura organizacional natural e apropriada, e a natureza das relações profissionais entre os líderes e os empregados.

Em organizações com sistemas verticais – maioritariamente Soberanas, e algumas guerreiras e pioneiras – a ênfase da organização é na eficiência e em responder à elevada procura do mercado. Estes sistemas tendem a focar-se na própria organização – em entregas, prazos, lucros, etc. – em vez de nos requisitos dos consumidores. Tais organizações operam melhor quando têm canais de distribuição bem definidos e produtos que são simples de distribuir e de perceber. As suas estruturas verticais servem para manter a ordem e para direcionar os esforços dos empregados para o desenvolvimento de objetivos internos e do lucro.

Em contraste, as organizações que usam sistemas horizontais – principalmente as caçadoras, e também algumas pioneiras e guerreiras – tentam criar ordem e eficácia para benefício do consumidor. Gestores que representam grupos de consumidores, normalmente, têm mais autoridade do que gestores de funções. A eficácia nestes sistemas é medida em termos da satisfação dos clientes bem como na agudeza dos concorrentes (ex. redução de custos).

Porque os mercados “selva” são tão competitivos, as organizações “caçadoras” normalmente necessitam de estruturas horizontais que estejam perto do consumidor. O planeamento está em função de cada situação particular. Frequentemente, a organização necessita de ser capaz de satisfazer o consumidor sem necessidade de percorrer a cadeia hierárquica, para cima ou para baixo. O foco está na rapidez, manter recursos escassos, e exercer o menor esforço possível de forma a conseguir atingir objetivos muito difíceis.

As organizações “pioneiras” também funcionam, tipicamente, usando uma combinação de estrutura horizontal e vertical. Elas permitem que os produtos e mercados evoluam, e com isso esperam menos ordem e mais liberdade e redundância. Cientistas e engenheiros em laboratórios também esperam isto da gestão. Como resultado, estas empresas talvez empreguem uma gestão vertical que é responsável por atribuir recursos e criar um ambiente que suporte a inovação. Ainda assim, dentro dos próprios grupos de desenvolvimento, existe alguma forma de gestão horizontal. Tipicamente, esta consiste em gestão de equipas, com líderes que suportam as atividades, tanto da equipa como dos elementos individuais da mesma.

O tipo de comportamento profissional para suportar a atividade organizacional e concretizar a missão principal da empresa varia de arquétipo para arquétipo. Se a missão principal de uma organização é o fabrico e distribuição de um produto comum (commodity) (ex. discos de computadores ou sumo de fruta), rapidamente e a baixo custo, então a ordem e controlo interno é essencial. As relações em tal organização são (ou devem ser) baseadas no cumprimento e adesão ao plano geral de gestão da empresa. Tal estrutura e conjunto de comportamentos permitem às empresas cervejeiras movimentar milhões de garrafas à volta do mundo, rápida e eficientemente.

Isto não quer dizer que não exista espaço para o individualismo nestas organizações, mas sim que o balanço pende claramente para o lado dos planos e regras centrais e dos comportamentos repetidos em vastos territórios.

Em contraste, mercados “fronteira” exigem inovação e descoberta. Isto não tende a acontecer em organizações com planeamento centralizado. Assim, os comportamentos mais necessários em organizações “pioneiras” (e em algumas soberanas e caçadoras) são os que se caracterizam pela falta de procedimentos estandardizados e pela vontade em procurar e explora oportunidades.

Cultura e Valores

Cada arquétipo organizacional requer um tipo de cultura particular, que suporte a organização e que lhe dê a possibilidade de lutar (ou pelo menos de sobreviver e competir) no seu mercado. Esta cultura é constituída por quatro aspetos fundamentais:

• o ambiente organizacional geral (e as relações profissionais que a caracterizam)
• a estrutura da organização (e os atributos chave dessa organização)
• o foco principal da liderança (e as ferramentas utilizadas para exercer a liderança)
• os valores fundamentais (core) da organização.

A matriz seguinte apresenta os principais aspetos do ambiente, estrutura e liderança para cada um dos arquétipos organizacionais:

Organizações “soberanas” necessitam de cumprimento – e burocracia para o garantir -  de forma a que a estratégia possa ser desenvolvida facilmente a partir da gestão de topo. A organização deve ser constituída por níveis de diretores, cujo principal interesse é dirigir as pessoas abaixo deles como especificado na estratégia. Os líderes devem usar o seu poder para motivar os diretores e empregados a suportar a estratégia. Todos estes atributos suportam um comportamento dominador do mercado, esperado (e necessário) numa empresa “soberana”.

Tal comportamento, e estrutura burocrática que o suporta, têm obtido muito maus comentários nos últimos anos. Ainda assim, isto é exatamente o que permite a uma organização “soberana” sobreviver, lutar e dominar o seu mercado. Ainda que tal arranjo não resulte em muita satisfação no trabalho, a maioria das pessoas que trabalham para organizações “soberanas” esperam ter de lidar com estes atributos, e aprendem a trabalhar com eles o melhor que podem. Na verdade, pessoas que tolerem um controlo de gestão dominador e forte, talvez se sintam satisfeitas em trabalhar neste tipo de empresa.

Organizações “guerreiras” necessitam de atuar de uma forma unificada em grandes áreas geográficas. Espera-se que uma organização “guerreira” agirá muita agressivamente para capturar cada ponto de distribuição ou espaço de prateleira disponíveis. Para conseguir este objetivo, a sua estrutura necessita de ser desenhada com base numa direção forte, com poucos ou nenhuns desvios, para que grandes estratégias sejam implementadas com precisão através da própria execução de ordens. Pessoas que sejam pessoalmente agressivas tendem a ficar satisfeitas em organizações “guerreiras”.

Organizações “caçadoras” vivem num ambiente de “o mais forte sobrevive”, onde cada conquista é uma importante contribuição para a sobrevivência da empresa. Os seus líderes devem cativar a concentração mental dos diretores e empregados, permitindo-lhes que ajudem a criar (e a compreender completamente) a estratégia, para que tudo isto guie os comportamentos sem um controlo de gestão agressivo. Pessoas que tenham uma orientação para as relações pessoais e que gostem de tomar decisões e tomar ações, tendem a ser bem sucedidas neste ambiente.

Organizações “pioneiras” têm um apetite voraz para desenvolver produtos, serviços e mercados. A estrutura de uma organização “pioneira” precisa de ser muito flexível de forma a permitir rápidas mudanças e movimentos. Os seus líderes necessitam de se concentrar no desenvolvimento dos recursos para suportar a investigação. Estes recursos incluem, tipicamente, pessoas, dinheiro, equipamento, acesso a matérias-primas e informação. Pessoas que gostem de criatividade, inovação, desafios pessoais e ambientes intensos tendem a dar-se bem nestas organizações.

Os valores são um dos aspetos mais cruciais na vida organizacional. Claramente, os valores organizacionais que melhor suportam as atividades de uma empresa diferem substancialmente entre os diferentes arquétipos de organização. Estes valores, por sua vez, criam alguns atributos organizacionais comuns às organizações dentro de um mesmo arquétipo.