Artigo: "Gestão Total",
Por: Jack Tesmer
A grande maioria dos gestores está profundamente preocupados com o que
têm genuinamente de fazer para posicionar apropriadamente os seus negócios,
de forma a serem bem sucedidos nos seus mercados, fazer melhor uso dos seus
escassos recursos, e reduzir alguma da complexidade e imprevisibilidade que
regularmente enfrentam.
Para melhor entender o que acontece, identifiquei quatro diferentes, mas
interativos, ambientes de mercado: o reino, o campo de batalha, a selva e a
fronteira. Cada ambiente tem a sua própria dinâmica, que cria uma estrutura
organizativa própria com as suas próprias regras, requisitos, atores, e
estilo de competição.
Tal como a maioria dos produtos e serviços precisam de ser desenhados de
acordo com os requisitos e desejos dos clientes, uma empresa bem sucedida
necessita de ser desenhada à volta das necessidades do ambiente de mercado em
que pretende competir. Não é apenas suficiente desenhar uma estratégia de
marketing em redor do seu mercado; toda a sua própria organização deve ter
uma estrutura, uma cultura, e um conjunto de sistemas internos que se ajustam
ao seu ambiente de mercado.
Naturalmente, as organizações diferem grandemente uma das outras, e será
sempre assim no futuro. Mas mesmo assim, nas últimas duas décadas surgiram
alguns tipos de organizações bem claros e definidos. Cada diferente tipo de
organização está particularmente bem ajustado a um dos quatro tipos de
ambiente de mercado. Identificando os quatro tipos organizacionais que
alinham com os quatro ambientes de mercado, podemos compreender a
complexidade do mercado atual.
Existem quatro tipos organizacionais: pioneiras, caçadoras, guerreiras e
soberanas. Cada arquétipo organizacional deve ser desenhado e gerido de
acordo com as necessidades e requisitos específicas do tipo de ambiente de
mercado que serve. Quando uma organização tem a estrutura organizacional
apropriada para o seu ambiente de mercado, é criada uma sinergia que suporta
profundamente e dá força à organização, aos seus gestores, e à sua força
laboral. As prioridades mudam, as pessoas tornam-se mais comprometidas e
envolvidas com a organização, e tudo faz mais sentido dentro da mesma.
Qualquer estratégia organizacional eficaz deve começar por identificar o
ambiente de mercado em que opera. Quando este está identificado, a liderança
tem de tomar uma decisão chave: transformar a organização para que ela possa
competir eficazmente naquele ambiente, ou fazer um, igualmente difícil, movimento
de transição para um outro ambiente de mercado, para o qual a sua estrutura
organizacional está vocacionada.
OS QUATRO ARQUÉTIPOS DE MERCADOS
Cada organização de hoje opera num ou mais daqueles quatro diferentes e
distintos ambientes de mercado: o reino, o campo de batalha, a selva e a
fronteira.
Reino
Mercados Reino tem a menor competição e dificuldades de mercado de todos.
Empresas que operam com sucesso num reino por algum tempo, dominam e
regulamentam a sua parte do mercado. Podem-se dar ao luxo de produzir o que
acreditam que tem valor, primeiro para eles e depois para os clientes.
Tipicamente, estas empresas podem vencer novos concorrentes porque têm
margens grandes, o que lhes providencia suficientes recursos para dominar o
mercado. Qualquer um que tente entrar em competição, é imediatamente varrido
para o lado através de enormes campanhas de publicidade, processos judiciais
sobre o uso de patentes, longas campanhas de redução de preços nos produtos
em competição, e outras dispendiosas mas bem sucedidas táticas.
Num mercado Reino, os consumidores têm uma clara necessidade para os seus
produtos e serviços. De facto, a procura frequentemente ultrapassa a oferta.
Os consumidores (tal como qualquer um na cadeia de valor) estão mais preocupados
com encomendas atrasadas do que com a qualidade dos produtos.
Os produtos e as tecnologias tendem a ser simples e fáceis de
compreender, e as condições de mercado tendem a permanecer estáveis e
previsíveis. As patentes são geralmente usadas para prevenir incursões no
mercado de outras empresas.
Campo de Batalha
O ambiente de Campo de Batalha é muito competitivo, mas não muito
complexo ou mutável. Os produtos e serviços fornecidos neste ambiente de
mercado são familiares e bem compreendidos, ex. cola, sapatos de desporto,
fotocopiadoras e viagens aéreas. Um pequeno grupo de grandes empresas tendem
a dominar o mercado e a competir vigorosamente entre elas, alcançando o seu
lucro através do volume.
As empresas neste ambiente de mercado concentram os seus esforços na
eficiência, na redução de custos e desperdícios, e em encontrar pequenos mas
engenhosos modos de diferenciar o que eles vendem. Os consumidores esperam um
aumento estável da qualidade, e o focos das empresas está em fazer com que os
seus produtos e serviços cheguem ao maior número possível de consumidores,
tão depressa e a baixo custo quanto possível. As empresas neste ambiente de
mercado preocupam-se sempre com o número de pontos de distribuição que têm.
Aumentando estes, aumentam-se as vendas. Um bom controlo destes, e o preço e
a distribuição estará controlada. Num ambiente de Campo de Batalha, as
empresas travam duas batalhas: a batalha dos números e a batalha da perceção
dos consumidores.
Selva
Os mercados Selva combinam duas das mais difíceis situações de marketing.
Por um lado, as margens estão sobre considerável pressão, e por outro, existe
uma enorme dificuldade de posicionamento, monitorização e controlo dos
produtos e serviços.
A maioria dos atores neste ambiente de mercado tem produtos que saíram
recentemente da Fronteira, e estão agora a ser avaliados pelo mercado. O que
era anteriormente protegido por patente, talvez esteja agora em competição
com um produto igual, que ultrapassa a patente através do uso de novas
tecnologias. Em última análise, os vencedores sobreviverão e os vencidos
desaparecem.
Os produtos e os serviços num mercado Selva devem ter alta qualidade por
um baixo preço, apesar de serem complexos e difíceis de produzir e de
distribuir. Entretanto, as condições mudam rapidamente, influenciadas por
múltiplas forças externas.
Fronteira
A maioria dos produtos e serviços neste ambiente de mercado são novos.
Uma quantidade significante destes, criam os seus próprios nichos de mercado,
e nalguns casos, completamente uma nova industria. As margens tendem a ser
significantes, mas os mercados são frequentemente difíceis de entrar e de
servir. As duas primeiras dificuldades são: introduzir novos produtos ou
serviços em canais de distribuição existentes (e algumas vezes, criar novos
canais), e gerir os custos e a complexidade técnica do desenvolvimento dos
produtos.
De forma a sobreviver ao processo de entrada no mercado, as empresas
necessitam de desenvolver significantes recursos, normalmente através de
margens elevadas. Porque os produtos e serviços são novos, a informação
acerca dos mesmos não está facilmente acessível. Isto força a empresa a
investir forte, essencialmente na publicidade.
O NOVO MERCADO
De forma a comercializar com sucesso qualquer produto ou serviço, a empresa
deve primeiro identificar em qual dos quatro ambientes de mercado o produto
será vendido. Então, necessita de adaptar (ou criar) uma estratégia de
marketing que sirva esse ambiente.
Mas só isto não é suficiente. A organização deve-se também adaptar ela
própria – os seus processos, a sua estrutura interna, e a sua cultura – ao
mesmo ambiente. Se não o puder fazer, então tem de analisar qual o ambiente
de mercado para o qual estará mais apta, e então, redesenhar os seus produtos
- ou o seu marketing – para estarem apropriados a esse mercado. Não tomar
nenhum destes rumos lava geralmente ao insucesso.
Apenas duas décadas atrás, um grande número de empresas operava num
ambiente de Reino. A maioria desses ambientes de mercado já não existem,
foram transformados em Campos de Batalha ou Selvas pela globalização,
tecnologia, aumentos de eficiência, e a sempre crescente procura de melhor
qualidade e baixo preço.
Nestes velho modelo, a maioria da atividade industrial tinha lugar no
triângulo inferior esquerdo da matriz dos ambientes de mercado. Hoje,
contudo, a grande maioria da atividade está a mudar-se para o superior
direito.
Um dos maiores problemas de hoje das organizações (Americanas) é o de
competirem em ambientes de mercado “selva” ou “campo de batalha”, enquanto
tentam funcionar usando uma estrutura e mentalidade própria para o ambiente
de mercado “reino”.
OS QUATRO ARQUÉTIPOS ORGANIZACIONAIS
Na natureza, os organismos bem sucedidos – sejam eles tubarões, orquídeas
ou impalas – estão concebidos para lutar e sobreviver no seu ambiente
particular. Paradoxalmente, contudo, as mesmas características que fazem uma
criatura ser tão bem sucedida no seu ambiente natural, também restringe a sua
capacidade para sobreviver noutro ambiente. Um tubarão não consegue sobreviver
nem uma hora em terra seca, e uma orquídea não sobrevirá um único Inverno no
Tennessee.
O mesmo princípio aplica-se aos negócios e aos mercados. Existe a
necessidade de haver um alinhamento entre a dinâmica de uma organização e o
ambiente de mercado em que opera. Na verdade, este alinhamento é crucial
para a sobrevivência da empresa.
Mais ainda, uma empresa que tenha tudo o que precisa para sobreviver num
ambiente de mercado, é provável que falhe quando tentar entrar noutro,
exceto, com certeza, se ela decidir deliberadamente adaptar-se.
A falta de tal alinhamento em muitas empresas tem criado muito do
conflito e insatisfação que atualmente mina a vida das organizações. Como
resultado, as pessoas têm enorme dificuldade em encontrar um propósito no que
fazem ou em comprometerem-se a si próprias com as metas da organização. Em
vez de uma ação concertada, acaba-se com conflitos internos de grande escala.
O alinhamento vai muito mais para além do responder apropriadamente às
condições externas. É também resultante de como as pessoas na empresa
trabalham em conjunto, tomam decisões, comunicam e se relacionam entre si. É
um resultado de como a empresa está estruturada. E é muito o resultado
daquilo a que se dá, ou não, valor, e aonde os recursos estão, ou não,
atribuídos. Os quatro diferentes arquétipos estão unicamente apropriados a um
dos quatro ambientes de mercado básicos.
Ambiente de Mercado
|
Tipo de organização mais apropriada
|
Reino
|
Soberana
|
Campo de Batalha
|
Guerreira
|
Selva
|
Caçadora
|
Fronteira
|
Pioneira
|
Os quatro tipos organizacionais aqui apresentados não são categorias
estanques nas quais todos os negócios encaixam sempre perfeitamente. Enquanto
muitas organizações são pioneiras, caçadoras ou soberanas clássicas, outras
serão melhor descritas como híbridas entre dois tipos diferentes. Outras,
ainda, encaixam de muitas formas num tipo organizacional, e possuem um bom
número de elementos de um outro, ou mais, tipos. O que aqui se pretende não é
pôr as empresas em caixas pré-fabricadas, e depois, providenciar soluções em
pacote para aquelas que caem numa determinada caixa. De facto, o meu
propósito é mesmo o oposto. Providenciar todos com um modelo que possa
analisar as organizações e os seus ambientes de mercado. Os quatro arquétipos
organizacionais – soberanas, guerreiras, caçadoras e pioneiras - podem
ser comparadas e diferenciadas das mais variadas maneiras. Contudo,
inicialmente elas podem ser identificadas por:
- Como elas estão
orientadas para a procura e forças externas; e
- Qual a abertura
que elas têm e como operam coletivamente.
Soberanas
De forma a dar resposta ao ambiente de mercado “reino”, as empresas
“soberanas” necessitam de se concentrar na satisfação da procura do mercado,
qualquer que seja o seu nível. É necessário o mínimo de informação externa do
consumidor, exceto no que diz respeito aos objetivos da distribuição. É
requerida muito pouca informação dos concorrentes, exceto quando existe
tentativas sérias de penetração no mercado.
Em suma, uma empresa “soberana” pode funcionar bem com base somente nas
ideias internas. A grande preocupação é, normalmente, encontrar formas de
conviver com a procura do mercado. Como a procura é tão grande, a qualidade
melhora vagarosamente, apenas quando os recursos e o tempo estão disponíveis.
Muitos dos problemas tem uma solução simplesmente financeira – ex. contratar
pessoas mais talentosas, adquirir concorrentes, etc.
Estas empresas devem ser organizadas de acordo com funções, de forma a
satisfazer a procura, tão eficientemente e a custo efetivo, quanto possível.
Em todos os níveis hierárquicos acima da gestão de linha, é esperado que as
pessoas ajam mais ou menos independentemente, enquanto as equipas talvez
possam ser usadas para atividades mais específicas com o desenvolvimento de
novos produtos. Normalmente, existe pouca partilha de custos ou de
responsabilidades e pouco desenvolvimento transversal, visto ser
desnecessário (e, tipicamente, difíceis e caros). Qualquer interdependência,
que exista, é iniciada e suportada pela mais alta gestão. Contudo, em tais
organizações, é difícil e dispendioso conseguir muita interdependência
transversal entre linhas funcionais.
Organizações “soberanas” são relativamente simples de gerir, e muito
daquilo com que elas interagem é certo ou previsível – o que faz com que a
maioria dos gestores prefira trabalhar nelas.
Exemplos: America
Online, Microsoft, Snap-on Tools, Boeing.
Guerreiras
Para responder eficazmente a um ambiente de Mercado “campo de batalha”,
as empresas “guerreiras” necessitam de se concentrar, primeiro, em aumentar a
procura para os seus produtos ou serviços e, segundo, expandir e melhorar a
sua distribuição. Como as margens tendem, continuamente, a diminuir, as
empresas “guerreiras” necessitam de estar sempre vigilantes para identificar
a abertura de novos mercados e para fazer novas incursões. Em parte, isto
significa estar aberto a ideias vindas de fora da organização, acerca de como
expandir o mercado. Frequentemente, significa copiar ideias e estratégias dos
concorrentes.
As pessoas numa organização “guerreira”, normalmente, podem e devem
operar independentemente. Há, contudo, uma exceção significante: projetos
comerciais são, normalmente, enormes, com uma grande necessidade de
coordenação sobre uma vasta distância geográfica. Só se consegue ser bem
sucedido através de uma gestão muito forte, que consegue congregar as pessoas
todas para atingirem uma estratégia comum. Tais ações concertadas requerem
uma grande capacidade de planeamento e de organização.
Exemplos: Coca-Cola e Pepsi; Burger King e McDonald’s; Kmart,Target e
Wal-Mart; Procter & Gambel, Bristl-Myers, Colgate-Palmolive e
Cheeseborough-Ponds.
Caçadoras
Para dar resposta a um ambiente de mercado “selva”, as empresas
“caçadoras” precisam de ser bem sucedidas em ações, tão contraditórias como
aparentemente impossíveis, como satisfazer completamente as expectativas dos
consumidores enquanto tem de reduzir constantemente as suas margens. Estar
alerta aos movimentos dos concorrentes e ter a habilidade para se lhe opor é
absolutamente crucial.
Empresas “caçadoras” normalmente necessitam de uma estrutura
organizacional que foque a atenção de toda a gente da empresa no mercado.
Esta estrutura deve também ser capaz de se adaptar internamente com muita
rapidez. Na prática, isto, normalmente, requer uma cultura de alta
interdependência, e o mesmo tipo de partilha de informação e de esforço que
se encontra em organizações start-up. Existe a necessidade de,
simultaneamente, enfatizar a constante melhoria da qualidade e a redução de
custos internos.
Estas organizações devem ter mecanismos internos para monitorizar
cuidadosa e corretamente e em tempo útil os movimentos do mercado. Esta
informação deve ser disponibilizada rapidamente através de toda a
organização.
Exemplos: fabricantes de telefones celulares (Qualconm, Nokia, Emerson
etc.); fabricantes de “modems” (MultiTech, U.S.Robotics, Zoom, etc.).
Pioneiras
As organizações “pioneiras” devem-se concentrar em desenvolver novos
produtos e encontrar formas de fazer com que eles sejam aceites pelo mercado
de uma forma significativa. Esta é uma tarefa altamente imprevisível e
complexa, especialmente quando envolve o desalojar de um produto concorrente.
O processo necessita de ser conduzido por alguma função interna, normalmente
a de investigação e desenvolvimento, e todo o sistema e cultura necessita de
ser estruturado à volta daquela função.
As pessoas que trabalham para organizações “pioneiras” necessitam de ser
altamente independentes, ainda que esta independência nem sempre necessite de
ser instituída na estrutura da organização (ex. pode ser em função das
operações do dia-a-dia.) As empresas “pioneiras” necessitam de estar muito
abertas às informações sobre o produto e o mercado, independentemente de onde
ela venha.
A cultura de uma organização “pioneira” deve compreender grupos
interdependentes que operam facilmente juntos, e que sejam capazes de se
reajustar a eles próprios de acordo com as mudanças do mercado. Isto deve
acontecer a todos os níveis da organização. Quaisquer barreiras entre funções
ou grupos devem ser vistos como desnecessárias, que impedem a informação de
circular e a reação da empresa à mesma.
Porque existe muito poucas probabilidades da gestão fazer planeamento num
ambiente de mercado “fronteira”, a norma é a gestão da contingência.
Necessitamos de confiar na capacidade de todos em interpretar as situações,
para o bem ou para o mal. Isto significa que necessitamos de admitir pessoas
de confiança, e que a confiança seja continuamente enaltecida e compensada.
Curiosamente, não é necessário criar uma estrutura organizacional formal
para, especificamente, alimentar um esforço comum concertado. Isto parece
acontecer naturalmente quando o enfoque está em novas ideias e em produtos e
serviços inovadores.
Exemplos: Merck (produtos farmaceutícos); Dragon Systems (tecnologia de
reconhecimento de voz); Philips (Televisão por cabo); Mattel (brinquedos).
Sistemas e Comportamentos
O padrão organizacional em cada um dos arquétipos é maioritariamente
determinado por dois fatores: a sua estrutura organizacional natural e
apropriada, e a natureza das relações profissionais entre os líderes e os
empregados.
Em organizações com sistemas verticais – maioritariamente Soberanas, e
algumas guerreiras e pioneiras – a ênfase da organização é na eficiência e em
responder à elevada procura do mercado. Estes sistemas tendem a focar-se na
própria organização – em entregas, prazos, lucros, etc. – em vez de nos
requisitos dos consumidores. Tais organizações operam melhor quando têm
canais de distribuição bem definidos e produtos que são simples de distribuir
e de perceber. As suas estruturas verticais servem para manter a ordem e para
direcionar os esforços dos empregados para o desenvolvimento de objetivos
internos e do lucro.
Em contraste, as organizações que usam sistemas horizontais –
principalmente as caçadoras, e também algumas pioneiras e guerreiras – tentam
criar ordem e eficácia para benefício do consumidor. Gestores que representam
grupos de consumidores, normalmente, têm mais autoridade do que gestores de
funções. A eficácia nestes sistemas é medida em termos da satisfação dos
clientes bem como na agudeza dos concorrentes (ex. redução de custos).
Porque os mercados “selva” são tão competitivos, as organizações
“caçadoras” normalmente necessitam de estruturas horizontais que estejam
perto do consumidor. O planeamento está em função de cada situação
particular. Frequentemente, a organização necessita de ser capaz de
satisfazer o consumidor sem necessidade de percorrer a cadeia hierárquica,
para cima ou para baixo. O foco está na rapidez, manter recursos escassos, e
exercer o menor esforço possível de forma a conseguir atingir objetivos muito
difíceis.
As organizações “pioneiras” também funcionam, tipicamente, usando uma
combinação de estrutura horizontal e vertical. Elas permitem que os produtos
e mercados evoluam, e com isso esperam menos ordem e mais liberdade e
redundância. Cientistas e engenheiros em laboratórios também esperam isto da
gestão. Como resultado, estas empresas talvez empreguem uma gestão vertical
que é responsável por atribuir recursos e criar um ambiente que suporte a inovação. Ainda assim, dentro dos próprios
grupos de desenvolvimento, existe alguma forma de gestão horizontal.
Tipicamente, esta consiste em gestão de equipas, com líderes que suportam as
atividades, tanto da equipa como dos elementos individuais da mesma.
O tipo de comportamento profissional para suportar a atividade
organizacional e concretizar a missão principal da empresa varia de arquétipo
para arquétipo. Se a missão principal de uma organização é o fabrico e
distribuição de um produto comum (commodity) (ex. discos de computadores ou sumo de fruta), rapidamente
e a baixo custo, então a ordem e controlo interno é essencial. As
relações em tal organização são (ou devem ser) baseadas no cumprimento e
adesão ao plano geral de gestão da empresa. Tal estrutura e conjunto de
comportamentos permitem às empresas cervejeiras movimentar milhões de
garrafas à volta do mundo, rápida e eficientemente.
Isto não quer dizer que não exista espaço para o individualismo nestas
organizações, mas sim que o balanço pende claramente para o lado dos planos e
regras centrais e dos comportamentos repetidos em vastos territórios.
Em contraste, mercados “fronteira” exigem inovação e descoberta. Isto não
tende a acontecer em organizações com planeamento centralizado. Assim, os
comportamentos mais necessários em organizações “pioneiras” (e em algumas
soberanas e caçadoras) são os que se caracterizam pela falta de procedimentos
estandardizados e pela vontade em procurar e explora oportunidades.
Cultura e Valores
Cada arquétipo organizacional requer um tipo de cultura particular, que
suporte a organização e que lhe dê a possibilidade de lutar (ou pelo menos de
sobreviver e competir) no seu mercado. Esta cultura é constituída por quatro
aspetos fundamentais:
- o ambiente
organizacional geral (e as relações profissionais que a caracterizam)
- a estrutura da
organização (e os atributos chave dessa organização)
- o foco
principal da liderança (e as ferramentas utilizadas para exercer a
liderança)
- os valores
fundamentais (core) da organização.
A matriz seguinte apresenta os principais aspetos do ambiente, estrutura
e liderança para cada um dos arquétipos organizacionais:
|
Ambiente
|
Estrutura
|
Focos da Liderança
|
Soberana
|
Cumprimento
|
Controlo
|
Poder
|
Guerreira
|
Agressividade
|
Reforço
|
Ordens
|
Caçadora
|
Realização
|
Flexibilidade
|
Estratégia
|
Pioneira
|
Desenvolvimento
|
Adaptação
|
Recursos
|
Organizações “soberanas” necessitam de cumprimento – e burocracia
para o garantir - de forma a que a estratégia possa ser desenvolvida
facilmente a partir da gestão de topo. A organização deve ser constituída por
níveis de diretores, cujo principal interesse é dirigir as pessoas abaixo
deles como especificado na estratégia. Os líderes devem usar o seu poder para
motivar os diretores e empregados a suportar a estratégia. Todos estes
atributos suportam um comportamento dominador do mercado, esperado (e
necessário) numa empresa “soberana”.
Tal comportamento, e estrutura burocrática que o suporta, têm obtido
muito maus comentários nos últimos anos. Ainda assim, isto é exatamente o que
permite a uma organização “soberana” sobreviver, lutar e dominar o seu
mercado. Ainda que tal arranjo não resulte em muita satisfação no trabalho, a
maioria das pessoas que trabalham para organizações “soberanas” esperam ter
de lidar com estes atributos, e aprendem a trabalhar com eles o melhor que
podem. Na verdade, pessoas que tolerem um controlo de gestão dominador e
forte, talvez se sintam satisfeitas em trabalhar neste tipo de empresa.
Organizações “guerreiras” necessitam de atuar de uma forma
unificada em grandes áreas geográficas. Espera-se que uma organização
“guerreira” agirá muita agressivamente para capturar cada ponto de
distribuição ou espaço de prateleira disponíveis. Para conseguir este
objetivo, a sua estrutura necessita de ser desenhada com base numa direção
forte, com poucos ou nenhuns desvios, para que grandes estratégias sejam
implementadas com precisão através da própria execução de ordens. Pessoas que
sejam pessoalmente agressivas tendem a ficar satisfeitas em organizações
“guerreiras”.
Organizações “caçadoras” vivem num ambiente de “o mais forte
sobrevive”, onde cada conquista é uma importante contribuição para a
sobrevivência da empresa. Os seus líderes devem cativar a concentração mental
dos diretores e empregados, permitindo-lhes que ajudem a criar (e a
compreender completamente) a estratégia, para que tudo isto guie os
comportamentos sem um controlo de gestão agressivo. Pessoas que tenham uma
orientação para as relações pessoais e que gostem de tomar decisões e tomar
ações, tendem a ser bem sucedidas neste ambiente.
Organizações “pioneiras” têm um apetite voraz para desenvolver
produtos, serviços e mercados. A estrutura de uma organização “pioneira”
precisa de ser muito flexível de forma a permitir rápidas mudanças e
movimentos. Os seus líderes necessitam de se concentrar no desenvolvimento
dos recursos para suportar a investigação. Estes recursos incluem,
tipicamente, pessoas, dinheiro, equipamento, acesso a matérias-primas e
informação. Pessoas que gostem de criatividade, inovação, desafios pessoais e
ambientes intensos tendem a dar-se bem nestas organizações.
Os valores são um dos aspetos mais cruciais na vida organizacional.
Claramente, os valores organizacionais que melhor suportam as atividades de
uma empresa diferem substancialmente entre os diferentes arquétipos de
organização. Estes valores, por sua vez, criam alguns atributos organizacionais
comuns às organizações dentro de um mesmo arquétipo.
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